国企改制难？弘毅投资无一失手

　　国企改制一向是中国改革开放过程中最受争议也是最艰难的环节，始终伴随着利益和市场的牵扯博弈。回顾改革30年的历史，联想控股无疑是国企改制的获胜者，不仅如此，在其投资版图中，旗下弘毅资本在国企改制实践中也如日中天。作为过去12年的重要业务模式，弘毅投资的80多家企业中，国企就占了近30家，并且无一失手，大多数都实现了快速保值增值，企业价值、企业有效资产增加了2.5倍，甚至数十倍。

　　这个数据堪称奇迹，弘毅投资是如何做到在荆棘上跳舞的？

　　首单一举成名：发现利润市场

　　21世纪初，联想控股重点进军PE领域，成立弘毅投资。联想控股董事长柳传志和弘毅投资总裁赵令欢同是国企出身，当时他们就将项目选择放在了与联想创业时有颇多相似的国有企业。从2001年开始，在全国范围内进行了长时间的调研工作。2003年，弘毅投资做出了第一单国企改制项目——江苏玻璃，整合为中国玻璃后在港上市，引起投资界的轰动。那是弘毅投资的成名之作，也让很多投资界人士逐步认识到国企中其实蕴含着巨大的利润空间。

　　选准目标：寻找适合改制的国企

　　赵令欢认为：“在改革开放20多年后，能够存活的国企肯定有特殊原因。那些靠资源和本事存活下来的国企，体制机制恰恰是制约其发展的最大因素，改变体制机制便可能释放出很强的活力、竞争力和生产力。”

　　在这一点上，联想控股投资正奇金融也是一个很好的案例。在被联想改制之前，正奇金融是安徽合肥的三家类金融公司，虽经营得不错，但因“缺少持续的资本注入”使得其扩大规模非常难。联想控股看出了其中的商机，通过充分授权管理团队、建立市场化激励机制、提供品牌担保、整合资源等一系列手段，使正奇金融在两年时间里，资产管理规模达到了改制前的3倍。

　　选对人：核心管理层必须持股

　　在赵令欢看来，国企改革的实质是通过改制让企业具备竞争力，其关键在于竞争性行业国有资本应该逐渐退出，而核心管理层有效持股则对企业改制后健康发展起决定性作用。

　　“事为先、人为重”是联想控股一贯以来秉持的投资原则，弘毅投资在这方面执行得相当好。企业要做好，管理层要扛最多责任、担最多风险、做最多贡献，所以投资后，与企业管理层形成战略共同体尤为重要，绑定利益有助于落实战略。赵令欢特别强调：“核心管理层有效持股，能够使他们真正成为企业的主人，将个人利益与改制后的企业利益绑在一起，这对企业改制后的健康发展起着决定性作用。”

　　坚持原则：改革过程阳光、透明

　　一直以来，人们容易把改制激发企业活力后实现的价值提升，归因为此前对企业价值的低估，然后得出国有资产流失的结论，这实际上是对改制释放生产力的否定。

　　弘毅投资的经验说明，要解决外界的担心，坚持改制过程的公开透明、公平公正非常重要。这其中政府的作用很关键，政府应该做好裁判员，主导制定合理的定价机制和交易程序，而不应该直接入场去做定价。国资交易要坚持公开、透明、阳光、专业等原则，一旦出现问题，政府应追责到人。同时，阳光透明的激励政策，也会让管理层更好地为企业发展努力打拼。