随着新零售的如火如荼,电商巨头们把目光聚焦到了线下,挖掘新场景,希望可以突破电商增量市场的天花板。过程中风起云涌,阿里京东轮番出手,电商巨头唯品会也不甘寂寞,但和阿里京东千金豪掷不同,唯品会展示了一个南方企业特有的务实风格,回归“特卖”战略,聚焦“买手制好货,唯品会CEO沈亚多次强调,卡位战略生长点,高强度配置资源,实现重点突破。

　　线下自然也是唯品会突破的选项,首先是唯品会线下品牌特卖店,一方面是在一线以及新一线城市核心商圈快速开设大体量门店,每开一店,都人气爆棚,另一方面又低调表示,仅仅是实验探索阶段;除了在城市核心商圈的“实验探索”外,唯品会在社区商圈也在发力,但不是自己开店了,而是和洗衣匠合作,依托社区洗衣店场景做唯品会社区特卖站。

　　这个合作,缘起于一个洗衣匠商户的自我“新零售”实践,作为国内领先的洗染行业SAAS服务提供商,洗衣匠已经为国内超过1万家社区洗衣店提供全流程业务管理系统,2018年,洗衣匠注意到有部分洗衣店在门店内开架卖货,一个门店不到2个月时间,销售羊绒大衣100余件,零售营业额超过6万元,达成良好销售业绩的原因,在下图的文案就可以找到,简单到不能再简单的12个字。

　　和宝洁洗衣店的经营者沟通中,他把自己的行为叫做新零售,因为卖衣服是零售,而且卖衣服对于他一个洗衣的来说,是新业务。但这样一个每月可以纯利过万的“新零售”业务,为什么没有成为洗衣店的普遍现象?原因是供应链。如何基于洗衣店的存量会员(家庭主妇为主),把这盘零售生意做得更大?答案是社交电商。

　　洗衣匠找到了唯品会社交电商方向的团队—云品仓开启了沟通,服饰鞋包品类,唯品会以不到京东百分之十的用户体量做到京东这个品类流水的百分之五十,这个品类的供应链,是唯品会立足江湖的王牌;而社交裂变,社群运营又恰恰是云品仓团队的优势和所长。

　　谈到这次合作,唯品会该项目产品经理颜经理表示,会用足唯品会的资源优势,会用心打磨好特卖站产品,让店主平均每月增加1500元以上的利润是这个项目的基本目标,颜经理对社区团购模型非常熟悉,了解一个实体店经营者的心理,他告诉记者,在这个过程中,唯品会的资源和产品很愿意“被集成”到洗衣店的具体业务当中,绿叶衬红花,复用会员,促成多赢。

　　春节之后,唯品会和洗衣匠团队就产品设计和商业模型展开了充分的讨论和调研,唯品会云品仓团队多次来到长沙,基于云品仓的研发实力,很快构建了云品仓社区特卖站的业务模型,并在洗衣匠的协同下,快速落地和迭代。

　　干洗店释放出1-2平米的空间,用于唯品会最核心品类服饰鞋包的展示,用品牌闪购的方式,线下线下联动,干洗店面向他的会员进行面销和网销,消费者购物还可以获得门店免费洗护服务,因为核心人群和优势品类的高度吻合,这个业务模型立刻释放出巨大的活力。

　　今年3月,中国电子商务委员会移动专委会王兮泽主任受邀到某试点门店视察,详细询问了门店的主业经营情况以及零售业务的进度,看到了店主夫妇两人在特卖站业务上的投入和期待,了解到该门店当天就有5笔成交,1400元的营业额,特别是店主提到洗衣行业,每年有几个月的淡季连房租都赚不回来,同时作为干洗店最大资产投入的干洗设备持续开机率不足;之后王主任指出,“这是零售和服务的完美融合,是供应链和数字技术对小微实体看得见的赋能,是线下实体互联网+的一个典型范例,这个模型应该尽快在全国推广,让更多的社区洗衣店受惠”。

　　唯品会云品仓项目最高负责人阿宝则从另外一个纬度解读了社区干洗店的新零售价值和社交电商新空间,过去3年的社交电商,分了2个大的流派,一个是社交拼团类的,一个是社交分销类的,前者爆发出了巨大的生命力,但基本格局已经形成了,拼团会成为电商平台的标配,但拼团模型不会再产生新的独角兽了;后者在现状上是,获客上有很好的势能,但在动销上能力不足,获客很经济,出货不规模,有较大的改善空间。

　　具体到社区洗衣店,他们是个体户,夫妻店,可以说是大C也可以说是小B,有实体支撑、有客群基础、懂卖货技巧,有生意标签、有代言能力、有服务能力,这些小B有机会成为社交电商的主角,在门店业务数字化后,迅速顾客资产化,他们应该在新零售的浪潮中发挥更大价值,阿宝对与洗衣匠在洗染行业的独家合作表达了强烈的期待。

　　洗衣匠创始人李总表示,国内有近40万家社区洗衣店,基本和社区一一对位,覆盖了4亿城市家庭,是一个不可多得的物理网络,同时因为行业沿习,有足够的改造空间,洗衣匠已经打下了较好的产品基础和商户规模基础,希望双方可以精诚合作,用2年左右的时间,完成10万家社区洗衣店的数字化升级和新零售接入。

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