企業的生命可以有多長？企業可以不朽嗎？自現代企業誕生之日起，無數人思考過類似的問題，每個企業都希望基業長青，天長地久。但歷史証明，鮮有企業能以不朽之姿長久延續行業傳奇。

特別是進入21世紀以來，密集的新技術革命，造就了一場場新業態興起與舊業態衰亡的輪回，企業的壽命在頻發的變局中變得更短：據美國《財富》雜志統計，美國大約62%的企業壽命不超過5年，近年我國企業的平均壽命統計數據更是嚴峻，隻有 3.9年。像柯達一般的“百年老店”接連倒掉，已經不足為奇。

2020年，面對國際經濟、政治環境的劇烈變化，改變我國依賴外循環的經濟增長格局、調整國際大循環的戰略已是必然之勢。作為我國最主要的市場主體，在全球疫情中經歷了嚴酷生存考驗的中國企業，下一步該怎麼走？

“我們遇到的很多問題是中長期的，必須從持久戰的角度加以認識，加快形成以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局。”年中召開的中共中央政治局會議擲出的“雙循環”這一關鍵詞，為我國經濟大局指明了發展方向，也給身處大變局時代中的中國企業帶來了新機遇、新生機。

危與機的共舞：從1984到2020

縱觀我國的企業發展史，無數企業因時代之變而衰，但更有能者因時代機遇而起。

其中，改革開放無疑是最大的一次時代變局：商品經濟的大潮過境，沖垮了陳舊僵化的舊體制，生長起大批生機勃勃的新企業。而涌現了諸多優秀私營企業的1984年更被稱為“中國企業元年”，也是這一年，負債累累、瀕臨破產的青島電冰箱總廠在危局中看到了機遇。

36年前，時任廠長張瑞敏用一把大錘砸活了廠子，砸出了“海爾”這一國民品牌，對彼時的海爾來講，產品質量就是企業的生命。30多年過去，時過境遷，雪花電冰箱、牡丹電視機、海棠洗衣機……與海爾同輩的國貨之光，大多成了昨日回憶。能一路從一個集體小廠走到世界500強，從一個“冰箱牌子”蛻變為首個被世界權威機構認証的“物聯網生態品牌”，海爾靠的不是產品、品牌的延續不朽，而是自憂患中誕生就刻在骨子裡的企業性格：在永恆的變化中尋找永恆的生命力，在危局中看到機遇，踏准時代節拍，一次次重塑自我。

36年的企業生命看似很長，期間卻經歷了6個發展戰略階段，每一次戰略轉變，都是對時代變局的正確預判：1998年由深耕本土到國際化的戰略轉身、轉年就敢去美國建廠的驚人之舉，實則是在入世前一片“狼來了”的聲音中，率先看到經濟全球化巨大紅利的深思熟慮﹔在互聯網經濟紅利仍在、物聯網概念熱度漸起的2019年，海爾邁進“生態品牌”戰略階段，不僅開辟了全球品牌競爭的全新賽道，更進一步沖破了行業壁壘和企業邊界，對現代企業形態進行了再定義。

在疫情與外部環境的不利影響下，2020年是企業的“危局之年”﹔在國家“雙循環”新發展格局的頂層設計下，2020年同樣是“十三五”“十四五”交棒的“變局之年”﹔對於中國企業、對於海爾來說，這是一次危與機的共舞，是實現創變式發展、迸發新生命力的機遇之年。

內因決定外因：從小場景到大生態

外部環境是不可控的，但在外部壓力下我們仍可以從內需出發，繼續做優做強，畢竟，內因才是決定發展進程的關鍵。我國經濟具有潛力足、韌性強的特點，不僅能做“全球工廠”，也在逐漸成為全球最大的市場。

故而，“雙循環”中必然首要打通國內大循環，深挖國內巨大需求潛力，讓內需成為雙循環的主引擎。這也是海爾今年的主目標，“如果國內的大循環不能夠處於引領的狀態，就不能在國際上處於引領的狀態。”張瑞敏近日在與商業生態系統理論創始人詹姆斯·穆爾的交流中，重申了這一點。

秉持“與用戶零距離”理念的海爾，在去年實現創建物聯網生態品牌的戰略轉移后，選擇以體驗式、場景化解決方案發現、滿足、創造用戶需求，以“體驗經濟”為“場景品牌”為發力點，抓住物聯網經濟風口，形成一種以用戶需求為中心進行循環的商業模式、商業邏輯。

在道出“產品被場景替代，行業被生態覆蓋”之前，張瑞敏對物聯網做過如下定義：“物聯網的本質是‘人聯網’。”海爾不僅要做數據傳感器，更要做有溫度的情感傳感器。千萬用戶真實的生活場景，成為了海爾走入物聯網經濟藍海，將個體需求與龐大產業生態圈相鏈接的超級端口。

以海爾衣聯網生態為例，用戶家中的臥室、浴室、陽台等與“衣”相關的生活場景，場景中普遍使用的洗衣機、晾衣杆、穿衣鏡、衣櫃以及周邊洗護產品背后，是一個鏈接服裝、家紡、採購、洗滌等多個上下游產業，擁有4800多家生態合作方，覆蓋6500多萬用戶的龐大生態圈。除此之外，海爾智慧家庭的場景庫中，除去客廳、臥室、衛生間等，以及健康管理場景、母嬰場景、智慧閱讀場景、智慧回家場景等等。到現在為止，海爾自身在全國推進的場景一共有3萬多個，涵蓋了各行各業。

內循環不僅僅是供給與需求間的循環暢通，而是包括生產、分配、流通、消費各個環節的循環暢通，保証供應鏈的穩定。由上例可知，海爾能對全國C端用戶需求進行深耕開發，離不開與B端上下游企業的並聯成網、共生成林，這要歸功於海爾卡奧斯（COSMOPlat）工業互聯網平台強大的生態賦能能力。

從2012年首次提出“工業互聯網”這一概念，到2019年被寫入《政府工作報告》，再到“新基建”建設提速，我國“工業互聯網”發展駛入了快車道。卡奧斯正是其中的佼佼者，在工業和信息化部發布的2019年跨行業跨領域工業互聯網平台中排名第一。在創建后的兩年多裡，卡奧斯在建陶、房車、農業、能源、服裝等15個不同行業孕育出子平台，涉及4萬多家企業生態方。

在疫情期間，卡奧斯的生態調動力表現亮眼：今年年初，醫用物資供給緊張，海爾的幾名創客通過卡奧斯平台緊急向生態方調集資源，僅用4天就上線了國內首個醫用物資供需對接平台，聚合了2000多家醫療物資供需方，打通了醫用物資產業鏈，48小時為山西侯馬建立了一條日產10萬隻醫用口罩生產線。

針對中小企業復工復產需求，卡奧斯發揮工業互聯網供應鏈整合優勢，搭建資源供需平台，在疫情最嚴重的2月實現了9億元的生態收入。針對一線的防護需求，卡奧斯抗疫物資對接平台孵化出移動的智慧醫用方艙、防疫測溫消毒通道、芯片級殺菌儀等新物種，海爾生物通過與用戶共創“帳篷”實驗室、病毒轉運罐，共創移動負壓隔離場景等，市值上漲26%，成為資本市場上的一匹黑馬……

傳統的企業有邊界且是利己主義的，開放的生態無邊界且是互利共贏的。秉承生態思維的海爾，用場景吸引消費主體，用生態賦能市場主體，為國內市場大循環注入一股“活水”，也為企業自身注入一劑生命能量。

由表及裡：看企業管理中對“人”的再定義

海爾自創建以來，多次在危機中育新機，於變局中開新局。多次成功轉型的卓越表現之下，是管理創新帶來的生命力。

管理模式的每一次重要革新都會促成企業形態、產業結構、乃至全人類生產方式的重新洗牌。形成於19世紀末20世紀初的“泰勒制”在企業經營體制上進行的微觀變革，最終演變為社會結構的宏觀變革，推動了資本主義社會的轉型﹔馬克思·韋伯創造的科層制更是沿用至今，成為全球現代企業制度的母本。

而無論時代如何變化，如何看待“人”，一直是管理模式演進中繞不過的問題：從古典管理理論中的“經濟人”假設，到霍桑實驗提出的“社會人”假設，管理者開始逐步意識到人性問題，但“人”一直未成為管理語境中的主語。現代管理理論之父切斯特·巴納德，是為管理思想注入人本內涵的先驅，將管理主張的立足點由組織轉向員工。

如果說，以巴納德為始，人開始成為管理思想的主語。那麼，張瑞敏提出的“自主人”假設，則讓人開始成為管理實踐的主語。他常說一句話：“企業即人。”

對於企業，用戶在變、行業在變、時代在變，人所具有的創造力才是企業永恆不竭的動能。早早意識到這一點的張瑞敏不想做抓住一個風口便拼命追求規模、利潤的企業經營者，而是一直試圖以管理學者的思維，設計一種讓每個人充分發揮自身潛能的有效機制，由內而外地催生適應不同時代的商業模式。

由此，承載張瑞敏“自主人”精神，誕生於2005年的人單合一模式，成為了海爾由管理模式變革到創建物聯網生態系統的支點：推倒科層、去掉中層，每一個人（創客）都為活的細胞，密切合作的創客自主聯結成小微，有共同用戶目標的小微們自主聚合為生態鏈群……

管理因“人”而柔，企業因“人”而活，這個幾萬人的企業真正做到了“大眾創業”。截止今年8月底，海爾創業平台上孵化了4000多個項目。其中有4家上市公司，5家先行者企業，23家瞪羚企業，獲得A輪及以上融資的企業有112家。但獲取更多的財富並不是海爾的終極目標，它不願成為“叢林中最高的樹”，而是要成為有能力與時代同呼吸、為廣大企業供氧的“熱帶雨林”。

如今，人單合一模式也是海爾實現內外雙循環的引擎。雙循環不是自我封閉，自給自足，而是內外打通、內外融通、內外促進。海爾人單合一模式已成功在不同國家、區域落地，與當地文化融合呈現出千差萬別的形態，因其抓住了所有文化中人與企業本源的追求——肯定人的價值第一。

以海爾並購的美國企業GEA為例，疫情期間GEA並沒有停工，有媒體前去採訪卻找不到一個高管，因為他們都上生產線了。企業高管上一線在美國是難以想象的，是人單合一模式的成功復制讓這變成了可能。

今年3月，《麻省理工斯隆管理評論》雜志在刊文中點贊海爾：疫情期間眾多大企業供應鏈惡化的根本原因是組織的僵化，而活性自治的海爾卻能在整體市場銷售低迷的背景下，繼續精准捕捉到用戶需求開發出“爆款產品”。在全球市場一片凋敝的2020年，海爾智家海外業務卻在黑天鵝中逆勢翻盤，北美、澳新、日本市場業績較去年同期都實現了增長。

有這樣的硬成績作底氣，可以說，近年來人單合一模式一直向世界企業界、管理學界輸出著中國企業的文化自信。

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