6月23日，蘇寧易購宣布擬出資48億元收購家樂福中國80%股份，引起輿論廣泛關注。

對此，商務部發言人高峰在6月27日的新聞發布會上表示，中國的商業零售業是充分競爭行業，戰略合作、兼並重組是正常的市場行為，也是市場競爭的結果。

國外老牌商超巨頭為何“賣身”中國本土電商新貴？這場收購背后，是否預示著新一輪零售業大變革即將到來？本報記者就這些問題對相關企業與專家進行了採訪。

家樂福怎麼了

“小時候最高興的事，就是一家人周末去超市裡大採購。”1995年出生的江蘇姑娘呂亦告訴記者，她童年的夢想就是有一天能“開間大超市”。

就在呂亦出生的那年，家樂福進入中國。之后迅速擴張，長期霸佔中國外資零售商的榜首位置。2005年，如日中天的家樂福在世界五百強企業中排名第22位。那年，在家樂福大賣場搶著去推購物車的呂亦，看著人聲鼎沸的場面，一定很難想象到今天的局面。

家樂福怎麼了？曾經光芒萬丈，如今為何黯然離場？

在商務部國際貿易經濟合作研究院國際市場研究所副所長白明看來，家樂福在中國市場的“由盛轉衰”，首先源於外部大環境的變化。2010年之后，現代服務業的沖擊、電子商務的發展，使得家樂福曾經對中國傳統零售企業所積累的優勢蕩然無存。“可它（家樂福）跟上外部環境大趨勢的步伐卻相對滯后。”白明說。

的確，在應對時代的變化時，家樂福總是顯得“慢半拍”。比如當電商已成必然趨勢時，家樂福2015年才在上海正式開通網上商城，且覆蓋城市數量小、送貨慢、需滿129元才包郵……這對於習慣了網購當日達、次日達的中國消費者來說，簡直毫無競爭力。

“家樂福的優勢在於體量大，但‘船小才好調頭’。”白明表示，中國本土零售企業可以對市場變化迅速做出反應、調整經營戰略，而家樂福龐大的體量、過去非常成功的商業模式，反而可能變成了制約進一步改革的“包袱”。

據業內人士介紹，家樂福正是因為過去“高度分權模式”太成功，以至於失去了對未來的敏感度。與沃爾瑪“中央集權模式”不同，家樂福始終沒有建立統一的採購和配送中心，而是把權力下放給各門店的店長，由門店自主選擇當地供應商，供應商直接送貨。兩種模式各有優劣，但通過把物流成本甩給供應商，家樂福得以“輕裝上陣”，取得暫時領先。

但正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，對供應鏈體系建設的忽視，讓家樂福在網購時代付出了慘痛的代價。當競爭對手紛紛深耕物流體系，建立起對網購的“護城河”時，直到2015年家樂福才開始擁有真正屬於自己的配送中心，可惜為時已晚。

在中國國際交流中心首席研究員張燕生看來，家樂福事件還應放在全球化發展的大背景中理解。“這是一個非常有意思的全球化現象——隨著全球化發展，跨國公司逐漸打不過東道國的本地企業了。”張燕生說，“不僅僅是家樂福，也包括其他的行業，比如前些年麥當勞中國被中信收購，都是跨國經營遇到了瓶頸期，一旦本地化做得不好，跟不上東道國的市場變化，就很有可能被收購。”

蘇寧想干嗎

此時蘇寧接手家樂福中國，出於哪些戰略動機？

在7月1日至2日蘇寧內部召開的半年度工作會議上，蘇寧控股集團董事長張近東就擬收購家樂福中國一事首次公開表態。張近東表示，擬收購家樂福中國是蘇寧智慧零售布局的關鍵一步，此舉讓蘇寧的全品類營銷戰略在快消類目上實現了重大突破，成功補足了蘇寧大快消的短板，將真正實現全產品全場景運營。

對此，中國國際貿易促進委員會研究院國際貿易研究部主任趙萍向記者解釋說，蘇寧在過去幾年的發展中，主要經營業態集中在購物中心、生鮮店、便利店，以及線上平台等，“因此家樂福中國的加入，可以彌補蘇寧現有業態的不足，使蘇寧線上線下融合發展的戰略，得以在各個業態同時發力”。

同時趙萍認為，家樂福中國還可以給蘇寧帶來大規模的優質線下門店資源。“到2018年底，家樂福在中國已經擁有302家門店。且這302家門店又都處於黃金地段，可以為蘇寧帶來更多的線下門店資源。”趙萍說，“這是很多零售企業所不具備的網點優勢。”

在速度為王的新零售時代，物流配送能力將是決定零售業興衰的勝負手。而蘇寧在此前發布的收購公告中也表示，家樂福中國現有的大型配送中心、現有門店均可作為公司最后一公裡業務發展的重要支撐網絡，在有效滿足用戶即時配送需求的同時還能有助於成本的控制。

事實上，不僅是蘇寧，近年來線上零售巨頭紛紛搶灘線下商超市場。

2017年5月，阿裡巴巴購入聯華超市18%的股份，成為聯華超市第二大股東﹔2017年11月，阿裡巴巴28.8億美元收購大潤發的母公司高鑫零售36.16%的股份。同年12月，騰訊購入永輝超市5%股份﹔2018年6月，騰訊宣布與沃爾瑪中國結成深度戰略合作……

而造成這一新趨勢的原因，是線上流量增長已接近天花板。隨著人口紅利的消退、智能手機的飽和，整個線上流量的增長逐漸進入瓶頸期。微信的月活躍用戶穩定在10億左右，淘寶穩定在7億上下，移動互聯網的競爭從增量轉向存量。反觀線下零售市場，雖然受互聯網沖擊多年，卻依然擁有巨大的改造升級空間。

“線上的發展要通過線下落地。包括配送、體驗資源，都是線下比較強，沒有線下的物流保障、倉儲庫存，線上的發展往往容易虛無縹緲。”白明表示，“包括有一些客戶的忠誠度，往往是在線下體現。”

新變革什麼樣

在被記者問到如何看待零售業線上線下融合發展時，商務部發言人高峰表示，這是包括外資在內的商業零售業發展的一種新趨勢，能夠實現不同業態的優勢互補，拓展供應鏈的綜合服務空間，不僅能夠推動企業的創新發展，更能夠為消費者提供更佳的消費體驗。“我們將繼續採取積極措施，推進線上線下互動融合發展，推動我國消費轉型升級。”高峰說。

那麼以家樂福為例，蘇寧會對家樂福進行何種改造？線上線下的融合會帶來消費場景的哪些變化？

“我覺得蘇寧是要發揮它的強項。”白明解釋道，“把線上與線下的資源結合起來，線上是擴大市場空間，線下是強化體驗感。如說買件衣服，要感覺這件衣服是不是好，必須去實地試過才知道，這是線下不可替代的東西。”

而在趙萍看來，蘇寧對家樂福的改造，將從人、貨、場三個層面全面展開。

“人”指的是消費者體驗。對消費者來說，家樂福將集傳統實體店的優勢與電商體驗店的優勢為一體，人們雖然進入的是家樂福一個端口，卻可以面向整個蘇寧系所有業態進行購物。“所以購物效率更高，選擇面更寬，消費更加便利。”

“貨”指的是貨物本身的數字化。趙萍表示，如果要實現在家樂福能買到蘇寧網上的貨物，在蘇寧網上能買到家樂福的貨物，而且保証同品同質同價同服務，就必然涉及到對貨物的數字化改造。

“場”指的是塑造更多的消費場景。“使消費者在購買某一個商品的時候，很方便的找到相關配套的商品，如果家樂福店內沒有擺放的話，也會有線上的入口及時提供。”趙萍說，“對消費者來說，基於某個場景的消費可以一站式購齊。”

張燕生則認為，蘇寧和家樂福中國的融合，也是兩種先進經驗的融合。“蘇寧的特點是新、快、懂中國。但是蘇寧懂世界嗎？蘇寧引領過世界的商業模式嗎？”張燕生說，“超市這個商業業態是家樂福創造的，一個商業模式創新的引領者，一定有一些‘基因’是無價之寶。因此對蘇寧來講，收購家樂福中國也是一個學習的過程。”

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