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移動降價加速固話商轉型 網通推行青島模式
李晶
  2006年06月20日09:16 【字號 】【留言】【論壇】【打印】【關閉
  事實上,在未來移動與固網融合的新競爭環境下,在話音之外的增值業務市場,固話運營商顯然更不具競爭優勢

  “打價格牌”一直是運營商搶奪市場的常用武器。不過,5月8日北京地區手機資費下調顯然不同於以往。這場由中國移動率先發起的大幅價格調整,感到壓力的不僅僅是聯通,早已把機卡分離的小靈通搬上櫃台的固話運營商心裡也是別有一番滋味。電信專家們的觀點是,此次降價對固網運營商也已經形成壓力,因為手機資費不斷下調,到了一定時候,就會有替代固話的作用。

  數據表明,2003年固定市話與移動市話計費通話分鐘數是6:4,到2005年中這一數字調整為3:7。如果按照預期,中國電信與中國網通將獲3G牌照,同時移動運營商獲取固定電話牌照,那麼未來由全業務運營商主導的電信市場,固定和移動話音市場就將台二為一。這也就意味著,兩大陣營的運營商將在同一市場展開爭奪。而這一爭奪又將分割為話音與增值業務的競爭,不過按照電信專家的說法,未來3G時代主流的收費模式是手機的話音業務和數據業務設置打包套餐。人們關心的話題是,在新的競爭形勢下,固話運營商將何去何從?

  事實上,一場深刻的變革正在中國固話運營商中進行。“轉型是電信行業自身發展的需要,是發展到一定階段的戰略選擇。”網通研究院副院長唐雄燕認為,“如果不轉,還沿著老路走,生存空間會越來越窄。”

  2006年5月起,網通集團開始在內部大力推行“青島模式”,即轉變經營觀念、以客戶為中心、用創新服務和管理加速向綜合信息服務商的轉型。網通集團張春江指出,當前,電信市場競爭激烈,傳統固網運營企業面臨的壓力更大。在市場和技術的雙重壓力下,客戶及收入在不斷流失,市場份額在不斷下降,利潤在不斷攤薄。青島作為各通信運營商競爭的重地,競爭環境和競爭形勢日趨嚴峻。目前,共有六家基礎電信運營商及廣電、長城寬帶、中電華通、賽爾網絡等10余家競爭對手在島城通信業務市場展開激烈的爭奪。而在剛剛過去的兩年中,青島網通業務收入增幅達到10.99%,利潤年均遞增率達到64.2%,總成本隨著收入的增加年年減少,成為中國網通旗下效益最好的分公司,而其“情傳萬家”的服務品牌在青島當地更是家喻戶曉。

  “企業顧問”新角色

  “未來固話運營商要從傳統的電信運營商轉型為綜合信息服務商。”坐在位於青島東海西路的網通大廈的辦公室裡,窗外海天一色,青島網通的總經理王智禮告訴記者,在電信資費價格戰日趨殘酷的情況下,面臨著移動的分流和互聯網的沖擊,固網運營商急需要尋找一個新的增長點,大力發展增值業務、將固網智能化是固話運營商決戰未來的關鍵。

  在王智禮看來,網通現在要做的生意不僅僅是傳統的通信服務,而是把通訊和信息結合為解決方案提供給用戶,這樣的生意遍地都是。如今,每周都要往青島郊縣跑的王智禮有了一個新角色,就是給中小企業出謀劃策。“比如,我剛剛給一個做出口生意的畫家村建議他們通過電子商務來拓展國際客戶,他們立刻決定讓我們幫助建立一個這樣的網站。”王智禮饒有興趣的告訴記者。

  “我們不僅僅擔當一個收費員的角色,同時聯手更多的服務提供商,做足產業鏈,實現產業鏈的上下游延伸,幫助企業客戶拓展商業機會。”王智禮稱。

  了解和發掘客戶的需求被認為是提供綜合信息服務的第一步。在青島網通的大客戶業務中心,每個業務經理被規定要一個月走訪客戶四次。而對於重點客戶,要做到每天都要有溝通,量身定做方案需要不時改進。

  比如,海爾集團的全國客服中心整合項目需要統一號碼接入,即全國客戶統一撥打一個號碼,實現“一號通”﹔此外,隨著海爾海外業務的不斷拓展,全球的海爾客戶,通過手機、固定電話隨時隨地可以呼叫等。針對海爾集團現有的36個大區客服中心,青島網通建議海爾集團採用分步接人方式,即為海爾集團分配全國統一4006號碼。除此之外,更重要的是在海爾企業信息化的過程中,青島網通充當了企業顧問的角色。海爾IT信息推進事業部部長梁旭告訴記者,海爾的大客戶經理總是能夠隨時跟進客戶的發展,提出價值不菲的金點子,當時海爾的“三網合一”和青島大學廣域虛擬網項目都是網通經過調查論証后先提出的。

  除了密切關注大企業之外,幫助中小企業完成信息化改造是青島網通正在推行的“寬帶商務”計劃的關鍵。王智禮稱,中小企業市場是寬帶戰略發展的重頭。

  據其介紹,網通“寬帶商務”的推廣方式,不同於針對普通大眾的廣泛撒網或者對大客戶的一對一服務,而是以解決方案為核心的。經過延伸后的“寬帶商務”服務概念,從原來單一的寬帶接入及數據業務,轉向了包括原有的寬帶業務以及固話、移動等在內的全方位的通信服務,成為了一個針對中小企業的,更具整合性、服務性的綜合通信服務品牌。

  流程再造

  “2006年中國網通轉型的業務突破點將在繼續抓好固定電話、小靈通和寬帶三大重點業務的基礎上,突出在增值業務、寬帶內容應用、集成服務上取得一定突破。其中,增值業務是實現業務轉型的重點。固網增值業務突出抓好悅鈴、一號通、預付費、呼叫中心、語音信息等業務。”中國網通總裁左迅生告訴記者。而業務的轉型首先意味著運營商內部的流程再造。

  事實上,在未來移動與固網融合的新競爭環境下,在話音之外的增值業務市場,固話運營商顯然更不具競爭優勢。而讓中國的固話運營商頭疼的,營銷成本居高不下和終端增值業務的缺乏是目前的主要困惑,特別是在電信資費普遍下調的情況下。在這種情況下,縮短業務流程,降低運營成本是固話運營商當務之急。

  如今,在青島網通的內部,王智禮正在推行一個“三七定律”,即營銷人員要用70%以上的精力跑客戶,網運人員要用70%的資源支撐市場和開發新產品,以客戶為導向,以訂單為中心,重新設計了組織架構。推行“重心下移管理法”,以縮短控制鏈條為出發點,突出管理層級少而精的扁平化管理。

  “對不適宜競爭需要的機構堅決予以撤並,徹底鏟除組織內的不良沉澱層﹔對市場競爭發展需要的機構,則從實際出發,按扁平高效的原則予以增設,形成一個以市場為中心的閉路循環系統。”王智禮稱。

  2005年8月份,青島網通進一步縮短組織鏈條,對組織架構體系重新進行了優化,撤消了5個區域營銷中心,直接設置了以交接箱為界劃分的16個營銷中心,在市場經營部內設立了營銷業務室和外包業務室,對各營銷單位實行一杆子到底的管理。

  “擺在固話運營商面前的問題首先是固話市場‘兩升三降’,即移動語音對固話語音的替代快速上升、用戶離網率快速上升、業務收入增幅下降、用戶增長速度下降、ARPU(每用戶平均收入)下降現象日益突出的現狀。”王智禮坦陳,“固話運營商的日子並不好過,不過,未來運營商的競爭不是打價格戰而是服務戰,要看誰的增值服務好。”

來源:經濟觀察報 (責任編輯:陳健)
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